“Bí quyết” giữ người tài của sếp Thiên Long
“Tại Thiên Long, hầu hết những quyết định của chúng tôi đều dựa trên tính dân chủ. Điều này được hiểu rằng, trước mỗi một quyết định, đặc biệt là quyết định quan trọng, chúng tôi tranh luận rất nhiều, thậm chí đôi khi cảm thấy không có lối ra”.
TS. Võ Văn Thành Nghĩa, Tổng Giám đốc Tập đoàn Thiên Long - thương hiệu nổi tiếng với các sản phẩm văn phòng phẩm tại Việt Nam - kể lại như trên về văn hóa doanh nghiệp của công ty này, một điểm ông rất tâm đắc, trong cuộc trò chuyện với BizLIVE.Ông Nghĩa hồi tưởng:
- Giai đoạn tưởng chừng khó vượt qua được như 2008 với chỉ số lạm phát cao ngất ngưởng hay suy thoái kinh tế toàn cầu trong những năm 2010, 2011, 2012, chúng tôi vẫn dành cho đội ngũ nhân viên của Thiên Long chính sách lương, thưởng cũng như những quyền lợi tốt nhất có thể.
Chúng tôi cũng tăng cường hoạt động phục vụ và chăm sóc khách hàng nhiều hơn bao giờ hết. Bên cạnh đó, các chương trình dành cho cộng đồng vẫn được duy trì thường niên. Đối với nhà đầu tư của doanh nghiệp, chúng tôi luôn cố gắng hết mình để giữ đúng cam kết việc sử dụng hiệu quả đồng vốn.
Trong những giai đoạn khó khăn, khủng hoảng ấy, kinh phí cho nghiên cứu, đào tạo và nâng cao trình độ quản lý của cán bộ cấp trung có được giữ vững?
Không những giữ vững mà còn tăng thêm kinh phí cho hoạt động nghiên cứu và phát triển để tạo ra những sản phẩm tốt về chất lượng, vừa tiết kiệm được túi tiền của người tiêu dùng trong thời buổi thắt lưng buộc bụng.
Chúng tôi linh hoạt biến thời gian gặp khó khăn trong kinh doanh thành thời gian quý báu để “luyện nội công” thông qua các hoạt động huấn luyện, đào tạo. Thực tế cho thấy rằng khi quá bận rộn với việc kinh doanh, sẽ rất khó có thời gian để tổ chức đào tạo, học hỏi, chia sẻ… trong nội bộ.
Không có khái niệm “sử dụng” nhân tài
Tinh thần sáng tạo đã được anh thổi vào đội ngũ của Thiên Long như thế nào?
Trước khi thuyết phục người khác làm một điều gì đó, tôi luôn lấy bản thân mình ra làm ví dụ. Từ một người không biết một tí gì về cách thức làm ra một cây bút hay chiếc thước kẻ, tôi trở thành một người hiểu biết sản xuất và bán hàng thành thạo về những sản phẩm văn phòng sau một thời gian chịu khó tìm tòi học hỏi.
Từ những học hỏi này, tôi phải luôn suy nghĩ những cách thức giúp cho doanh nghiệp đạt được hiệu quả tốt nhất có thể. Luôn lắng nghe đội ngũ R&D, tranh luận với nhóm marketing hoặc cùng suy nghĩ với đội ngũ bán hàng, sản xuất để cùng nhau tìm ra những chiêu thức bán hàng hoặc sản xuất tối ưu nhất…
Tôi luôn khuyến khích sáng tạo, luôn thể hiện sự ngưỡng mộ hoặc đánh giá cao về thành tích, kết quả của đội ngũ, đặc biệt khi một sản phẩm mới ra đời hay khi một chiêu thức bán hàng độc đáo đạt hiệu quả. Bất kỳ một cải tiến hay sáng chế nào trong sản xuất hay kinh doanh cũng đều được khen thưởng kịp thời. Cách cho hơn của cho!
Ngoài những phần thưởng bằng tặng phẩm hoặc hiện kim dành cho những sáng tạo, chúng tôi còn đưa thông tin khen thưởng đến toàn thể mọi người trong tập đoàn qua bản tin nội bộ. Điều này khiến cho tác giả của những sáng kiến cảm thấy tự hào, vinh dự…. Và chính điều này làm cho mọi người nhận ra giá trị của chất xám, của tri thức.
Anh có những bí quyết riêng gì để tìm và giữ người tài, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh đầy thách thức hiện nay?
Chúng tôi không có khái niệm “sử dụng” nhân tài, thay vào đó là sự trọng thị, là tạo môi trường làm việc và điều kiện làm việc phù hợp, để nhân tài có cơ hội thể hiện tài năng và mong muốn của mình.
Sự lắng nghe, bàn bạc và quyết định về những đề xuất của những cấp quản lý tài năng phải được thực hiện trong một khuôn khổ thời gian nhất định, không được để quá lâu!
Niềm tin của những người có tài đối với cấp trên, nhất là cấp trên trực tiếp đóng vai trò rất quan trọng trong việc trọng dụng người tài. Cùng nhau hợp tác, cùng nhau làm việc và chia sẻ chung khi thành công, nhưng cấp trên phải chịu trách nhiệm khi thất bại, không được đổ lỗi cho cấp dưới, cũng là một trong những vấn đề khiến người tài suy nghĩ khi quyết định ở lại hay ra đi.
Tôi không lo lắng nhiều việc nhân tài sẽ sang đầu quân tại các doanh nghiệp FDI, khi chúng ta luôn tạo cho họ những thách thức mới, đòi hỏi họ phải thi thố tài năng. Hãy làm sao để người tài biết rằng chúng ta luôn tin họ, cùng sát cánh bên họ giải quyết mọi vấn đề, và họ là người nông dân đang cày trên chính thửa ruộng của mình.
Bên cạnh đó, chắc chắn rằng chúng ta phải luôn quan tâm đến chế độ lương, thưởng và những chính sách, quyền lợi hấp dẫn dành cho các tài năng của doanh nghiệp. Đừng lo nhân tài quay lưng với doanh nghiệp Việt, mà hãy tự trách rằng chúng ta có đang bỏ quên những viên ngọc Việt trong tay.
Là công ty niêm yết trên sàn chứng khoán, mọi thông tin đều phải công khai, minh bạch. Quá trình chuyển đổi từ một công ty gia đình sang tầm vóc lớn hơn đã đòi hỏi những người lãnh đạo của Thiên Long phải vượt qua những rào cản nào trong quản trị và điều hành?
Thông thường, sự khác nhau giữa một công ty gia đình và một công ty niêm yết chủ yếu ở hai điểm: điều hành và kiểm soát.
Điều hành theo cách gia đình thường tập trung quyền quyết định ở người đứng đầu gia đình và các thành viên liên quan trong gia đình thường một lòng tuân thủ. Về sự kiểm soát, kiểm soát của gia đình được thực hiện dựa trên sự tin nhau là chính.
Trong một công ty niêm yết, cách thức điều hành vừa tập trung vừa phân quyền dựa trên cơ cấu tổ chức, chức năng quyền hạn của từng vị trí công việc, đồng thời phải làm đúng theo yêu cầu của điều lệ công ty. Để bộ máy hoạt động chạy tốt, quyết định của người đứng đầu phải hợp lý hợp tình, phù hợp đối với cả cổ đông bên trên lẫn đội ngũ bên dưới.
Đối với hoạt động kiểm soát, ngoài sự tin tưởng đội ngũ trong nội bộ, doanh nghiệp phải chịu sự kiểm soát bên trong từ ban kiểm soát của đại hội đồng cổ đông và công ty kiểm toán độc lập bên ngoài nhằm bảo đảm tính công khai, minh bạch.
Ngoài hai điểm khác nhau này, có một điểm giống nhau cực kỳ quan trọng giữa công ty gia đình và công ty niêm yết. Đó là: mục đích cuối cùng của gia đình hay công ty niêm yết, dù dưới hình thức điều hành hay kiểm soát nào, là cùng nhau hướng đến sự phát triển của doanh nghiệp, sự thành công cho công ty, trong đó có gia đình và các thành viên liên quan.
May mắn cho chúng tôi là ngay từ đầu quá trình chuyển đổi, những lãnh đạo của Thiên Long đã nhìn thấy rõ những điểm mấu chốt vì mọi người đều muốn doanh nghiệp thành công và phát triển bền vững.
Chính vì vậy, thay cho những “rào cản”, chúng tôi đã cùng nhau nhanh chóng xây dựng và dần dần hoàn thiện những quy trình quản trị hiệu quả, giúp công tác quản lý ngày một trở nên chuyên nghiệp.
Bản lĩnh cần bẩm sinh và tôi luyện
Anh quan tâm đến những lĩnh vực nào nhất ngoài kinh doanh khi nhận trách nhiệm điều hành Thiên Long?
Ngoài kinh doanh, lĩnh vực tôi quan tâm nhiều nhất là tài chính kế toán và nhân sự.
Quả thật, khi nhận trách nhiệm điều hành Thiên Long, những báo cáo tài chính đã giúp tôi rất nhiều trong việc nhận ra những điểm hay và vấn đề tồn tại của doanh nghiệp. Trên cơ sở này, tôi tự đánh giá và chọn ra một ban điều hành phù hợp để xử lý các vấn đề cũng như sớm hiện thực hóa những mong muốn của doanh nghiệp.
Rất nhiều ông chủ công ty gia đình Việt Nam đã từng thất bại khi giao quyền Giám đốc điều hành cho một người khác. Có bao giờ anh tranh cãi nẩy lửa với anh Cổ Gia Thọ, Chủ tịch HĐQT của Thiên Long?
Tranh cãi chắc chắn là có. Nhưng để “nẩy lửa” theo nghĩa tiêu cực thì chưa từng! Thay vào đó, sau mỗi lần tranh cãi, chúng tôi như có thêm “lửa” để làm cho công việc tốt hơn.
Tranh luận và phản biện có được coi là một văn hóa trong Thiên Long?
Tại Thiên Long, hầu hết những quyết định của chúng tôi đều dựa trên tính dân chủ. Điều này được hiểu rằng, trước mỗi một quyết định, đặc biệt là quyết định quan trọng, chúng tôi tranh luận rất nhiều, thậm chí đôi khi cảm thấy không có lối ra.
Điểm quan trọng là chúng tôi chấp nhận lời ăn tiếng nói có thể khó nghe, nhưng mọi người phải hiểu và tôn trọng nhau trong quá trình tranh biện. Chúng tôi cũng hiểu rằng cần thiết phải có tranh biện để cùng nhau tìm ra giải pháp tốt nhất cho một vấn đề.
Những cơn bão táp nào trong kinh doanh và cuộc sống đã giúp anh “tôi luyện” bản lĩnh?
Tôi may mắn hơn nhiều người khác vì đã quá quen với thất bại. Có lúc tôi đã phải làm lại từ đầu khi không còn đủ điều kiện để làm lại! Đối với tôi, khái niệm bão táp trong kinh doanh là chuyện bình thường, tuy mình không mong nó đến. Chính vì suy nghĩ này, tôi không thấy cơn bão nào là nhỏ hay lớn.
Vấn đề là mình có đủ “lớn” để chịu đựng được bão, dù là cơn bão nhỏ, hay không? Bản lĩnh lãnh đạo, bản lĩnh sống, theo tôi, cần phải có khiếu bẩm sinh và sự tôi luyện. Để có bản lĩnh vững vàng, chúng ta cần nhìn thấy trước cơn bão giữa bầu trời quang!
Anh nghĩ gì về sức sống của thương hiệu Thiên Long?
Nhiều lúc tôi cũng tự hỏi, tự tìm hiểu lý do vì sao có những thương hiệu tồn tại hàng trăm năm, bao gồm cả những thương hiệu gia đình lẫn của những tập đoàn tên tuổi!
Và thông thường, đa số những thương hiệu này là những thương hiệu sạch, không hoặc ít bị vấy bẩn bởi những tai tiếng.
Theo suy nghĩ này, tôi cho rằng Thiên Long sẽ tồn tại lâu dài vì đây là một thương hiệu sạch. Và để có một thương hiệu sạch, chúng tôi, thế hệ lãnh đạo hôm nay và ngày mai của Thiên Long phải luôn làm điều sạch, điều đúng, đúng với lương tâm và đúng với mong mỏi của xã hội.
Trách nhiệm xã hội là sự trả ơn
Điều gì giúp anh có thể giữ tư duy tích cực trong cả những lúc gian truân nhất?
Tôi vốn là người sống lạc quan, mặc dù có những lúc khá bi quan! Tôi không nghĩ gì nhiều đến những triết lý sống cao siêu. Cách giáo huấn và lời khuyên trong gia đình người Việt ảnh hưởng đến suy nghĩ của tôi rất nhiều trong cuộc sống.
Tôi thấm thía ý nghĩa thâm sâu “ở hiền gặp lành”, “bạo phát bạo tàn”, từ đó luôn cố gắng suy nghĩ và làm những điều đúng, tích cực cho bản thân, gia đình và xã hội. “Rồi điều tốt sẽ đến với mình”, tôi nghĩ. Suy nghĩ đơn giản như vậy khiến lòng thanh thản…
Suy nghĩ về sự cho đi, anh nhận thức như thế nào về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp?
Tương tự như tòa án lương tâm với bản án không được tuyên chính thức, tôi cho rằng trách nhiệm lương tâm cũng là một loại trách nhiệm không thể nào diễn đạt bằng câu chữ.
Thực ra, cho đến giờ này, không có bất kỳ ai hoặc một tổ chức nào ép buộc doanh nghiệp phải có trách nhiệm với xã hội. Tuy nhiên, giống như một đứa con khôn lớn, thành đạt nhưng bỏ quên cha mẹ già trong viện dưỡng lão thì tòa án nào sẽ xử đứa con ấy? Trách nhiệm nào đứa con ấy phải thực hiện?
Nói như vậy để thấy rằng trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội tùy thuộc rất nhiều vào nhận thức của lãnh đạo và đội ngũ của doanh nghiệp. Tôi không cho rằng những gì doanh nghiệp mang lại cho xã hội là sự cho đi.
Công bằng mà nói, đó là sự trả ơn một phần xã hội đã cưu mang họ, đặc biệt trong những lúc doanh nghiệp gặp khó khăn. Sự cưu mang đó chính là việc sử dụng của xã hội đối với những sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp vào những lúc kinh tế khó khăn.
Bản thân tôi luôn ủng hộ những doanh nghiệp thực thi trách nhiệm không bắt buộc của mình đối với xã hội. Điều đáng tiếc là một số doanh nghiệp hiện nay đang xem việc thực hiện trách nhiệm của mình đối với xã hội là chuyện miễn cưỡng phải làm.
Mục tiêu lớn nhất của Thiên Long và của riêng anh trong tương lai?
Tôi hy vọng khoảng 20 năm nữa, Thiên Long sẽ trở thành một doanh nghiệp tầm cỡ quốc tế, sánh ngang với các công ty văn phòng phẩm hàng đầu.
Những sản phẩm mang nhãn hiệu của Thiên Long sẽ trở nên quen thuộc với người tiêu dùng của 6 châu lục. Ẩn đằng sau hy vọng này là sự mong mỏi về một thương hiệu quốc tế của người tiêu dùng toàn cầu khi nghĩ đến Việt Nam, nơi đã tạo ra Thiên Long.
Vốn xuất thân là một nhà giáo, tôi rất mong được gắn mình với các chương trình và hoạt động của Thiên Long dành cho sự nghiệp giáo dục Việt Nam trong hiện tại và trong tương lai.
Theo Bizlive
|